By J. Thomae

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B. Simons 1995: 5; Anthony/Govindarajan 2001: 6-10). B. Abernethy/Brownell 1997). 36 Weil sich die Teildisziplin Management Control stärker auf die Steuerung von dezentralen Entscheidungsträgern konzentriert und hierzu auch Instrumente des Management Accounting verwendet (Chenhall 2003: 129), soll diese Forschungsrichtung im Weiteren näher untersucht werden. 37 Wie zu zeigen gilt, vertreten diese Autoren zwar ähnliche Auffassungen über wesentliche Aspekte der Steuerung, jedoch kein einheitliches wissenschaftliches Konzept.

B. Konzernzentrale) statt (Hoffmann 1980: 338). Personenorientierte Instrumente beruhen dagegen auf einer unmittelbaren persönlichen Kommunikation und Interaktion zwischen verschiedenen Organisationsmitgliedern; dazu zählen insbesondere Weisungen sowie dezentrale Abstimmungsverfahren (Welge/Holtbrügge 2006: 182-183; Kieser/Walgenbach 2007: 109-115). Technokratische Koordinationsinstrumente hingegen sind „unpersönliche Regelungen und Festlegungen zur Steuerung von Abhängigkeitsbeziehungen zwischen Organisationseinheiten“ (Theopold 1993: 199).

Sie werden somit als Austauschplatz von individuellen Nutzenfunktionen und Verträgen interpretiert (Alchian/Woodward 1987). Entwicklungsprozesse und Rahmenbedingungen von Unternehmen sind nach dieser Sicht irrelevant, weshalb die Agencytheorie zuweilen auch als „timeless“ und „placeless“ bezeichnet wird (Jacoby 1990: 319). Die organisatorischen Rahmenbedingungen der Steuerung bleiben somit weitestgehend unberücksichtigt (Perrow 1986). Süßmair bemerkt hierzu kritisch, der „Begriff der Emergenz, der dem Unternehmen einen eigenen Charakter zuschreibt sowie einen Steuerungskontext konstituiert, wird als Determinante der Verhaltensbeeinflussung […] nicht adressiert“ (Süßmair 2004: 647).

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