By Alexander Gruber

Wie werden Organisationen beraten und wie werden dabei Kennzahlen und Steuerungsinstrumente eingesetzt? Die Fallstudie untersucht Beratungsprojekte im strategischen Personalmanagement. Die Umarbeitung von businesses- und Personalproblemen in Kennzahlen, automatisierte Verrechnungen und Visualisierungen versorgt supervisor und Stakeholder mit vermeintlich objektiven Informationen. Doch der Anspruch, Entscheidungen rational kalkulierbar und Organisationen zielgerichtet steuerbar zu machen, wird nicht eingelöst. Die Steuerungsinstrumente bieten stattdessen Gesprächsvorlagen, die die beteiligten supervisor und Berater dazu bringen, erfolgskritische Fragen und Entscheidungen anlassbezogen zu diskutieren.

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Sie werden nicht durch den Zweck, sondern durch zweckunabhängige, generalisierte Motive (Geldzahlungen) zur Mitgliedschaft bewegt (vgl. Luhmann 1976, S. ). Daher genügt 3 Über Rationalität im Implementierungs- und Beratungsprozess 41 im Zweifelsfall auch die Vorschrift einiger Mittel, um ihre Beiträge abzusichern. Zuletzt hängt der Erhalt einer Organisation nicht allein von der Zweckerfüllung ab. Durch Soziologen wurden an verschiedenen Beispielen latente Funktionen (vgl. Merton 1967) und Handlungsmuster ausgemacht, die nicht der Zweckrealisierung, wohl aber dem Bestandserhalt der Organisation dienen.

Die Zusammenführung von Beurteilungsformular und Kompetenzanforderungen wird mit Verlaufsgrafiken und Überschriften als zielgerichtete Vorgehensweise ausgewiesen. Auf Basis der bisherigen Protokollvorlage zum Mitarbeiterentwicklungsgespräch seien die Kompetenzprofile nur noch ein nötiger Zwischenschritt, um zu den Steuerungsinstrumenten und der abgeleiteten Maßnahmenplanung mit Anforderungsdiagrammen zu gelangen: „Die Kompetenzsteuerung wird stringent aus bisherigen Projektergebnissen erarbeitet“ (Unternehmen B, Workshop 2, Chart 10), heißt es in der Unterlage.

Crozier und Friedberg 1979, S. ), die aber allesamt zum allgemein gehaltenen Organisationszweck passen. Weil der Zweck nicht eindeutig genug ist, lässt er widersprüchliche Handlungsorientierungen zu und bietet keine hinreichenden Direktiven, auf deren Basis man die Zielkonflikte entscheiden könnte. Zudem können Organisationen ihre Zwecke abwandeln, uminterpretieren und sogar vollständig ändern, ohne dabei ihre Identität zu verlieren (vgl. Luhmann 1975b, S. 95). Zwecke sind somit variabel, sind Ergebnisse von Aushandlungsprozessen.

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